Ce que coûte de ne rien faire
Julien
Co-fondateur, direction commerciale
En bref
Comment évaluer le coût de l'inaction sur un projet de digitalisation ?
En additionnant quatre postes rarement mesurés : le temps passé sur des tâches manuelles évitables, le coût des erreurs et de leur rattrapage, les occasions perdues faute de réactivité, et le risque de dépendance à une personne ou à un fichier unique. Ce coût est invisible parce qu'il est réparti et n'apparaît sur aucune ligne budgétaire — mais il se reconduit chaque année et augmente avec l'activité.
Un dirigeant m’a dit un jour : « votre projet coûte cher ». Je lui ai demandé ce que lui coûtait sa situation actuelle. Il ne savait pas.
C’est normal : ce coût n’apparaît nulle part. Il est réparti sur vingt personnes, dilué dans des journées de travail, et aucune ligne comptable ne le porte. Il n’en est pas moins réel, et il se reconduit chaque année.
Voici comment je l’estime, avec une méthode que vous pouvez appliquer sans nous.
Poste 1 — Le temps manuel évitable
Le plus simple à mesurer, et souvent le plus élevé.
La méthode : lister les tâches répétitives sans valeur ajoutée — ressaisie d’un outil à l’autre, recopie dans un tableur, préparation manuelle d’un envoi récurrent. Pour chacune : combien de minutes, combien de fois, par combien de personnes.
Un exemple courant. Ressaisir une commande d’un outil commercial vers la facturation : huit minutes, quinze fois par jour, une personne. Cela fait environ 460 heures par an, soit près de trois mois de travail à temps plein.
Valorisez avec un coût horaire chargé réaliste. Le chiffre obtenu surprend presque toujours ceux qui le calculent pour la première fois.
Le piège : compter le temps « brut » sans les interruptions. Une tâche de huit minutes demande souvent douze minutes réelles, avec le changement de contexte. Restez plutôt prudent : un chiffre défendable vaut mieux qu’un chiffre impressionnant.
Poste 2 — Les erreurs et leur rattrapage
Toute saisie manuelle produit des erreurs. Le taux communément observé se situe autour de 1 %, et il monte avec la fatigue et l’urgence.
Ce qui coûte n’est pas l’erreur : c’est ce qu’elle déclenche. Une facture fausse, c’est un appel client, un avoir, une refacturation, un rapprochement comptable — et parfois un règlement retardé de trente jours.
La méthode : demander au service concerné combien de corrections il traite par mois, et combien de temps prend une correction complète, de bout en bout. Ces deux chiffres suffisent.
Le piège : oublier le coût commercial. Un client qui reçoit deux factures fausses en trois mois ne le dit pas toujours — il en tient compte au renouvellement.
Poste 3 — Les occasions perdues
Le poste le plus difficile à chiffrer et souvent le plus important.
Un devis qui met trois jours à sortir quand un concurrent répond en deux heures. Une question client sans réponse parce que l’information n’est extractible par personne. Une offre commerciale qu’on ne lance pas faute de savoir la suivre.
La méthode : chercher un chiffre déjà connu de l’entreprise. Le taux de transformation des devis selon leur délai d’envoi, par exemple, est une donnée que beaucoup de commerciaux ont en tête sans l’avoir formalisée.
Le piège : surestimer. Ce poste se prête aux calculs enthousiastes qui décrédibilisent tout le dossier. Prenez l’hypothèse basse, et dites que vous l’avez prise.
Photo : domaine public (CC0).
Poste 4 — Le risque
Ce n’est pas un coût annuel, c’est une exposition. Elle se présente différemment.
Un fichier critique sur un seul poste, sans sauvegarde. Un processus que seule une personne sait exécuter. Une application dont plus personne ne maîtrise le fonctionnement.
La méthode : pour chacun, estimer ce que coûterait sa réalisation — combien de jours d’activité perdus, quelle reconstruction nécessaire. Puis présenter ce chiffre comme un risque, pas comme une certitude.
Le piège : dramatiser. Un risque présenté comme imminent perd sa force s’il ne se réalise pas. Un risque présenté factuellement, avec son coût, se traite.
Ce que ça donne, en pratique
Sur une PME d’une cinquantaine de personnes, un chiffrage sérieux de ces quatre postes aboutit fréquemment entre 40 000 € et 120 000 € par an — pour un processus, pas pour toute l’entreprise.
En face, un projet applicatif à 150 000 € cesse d’être une dépense pour devenir un investissement dont on peut discuter le retour. Et surtout, la conversation devient concrète : on discute d’hypothèses de calcul plutôt que d’opportunité.
Photo : domaine public (CC0).
Faire le calcul avec les bonnes personnes
Un chiffrage produit seul, depuis un bureau, ne convainc personne — et il est généralement faux.
Ce qui fonctionne : une heure avec deux ou trois personnes qui font le travail tous les jours, et une seule consigne — décrire ce qu’elles font réellement, pas ce que le processus prévoit.
L’écart entre les deux est presque toujours l’endroit où se trouve le coût. Les contournements inventés par les équipes pour compenser un outil inadapté ne figurent dans aucune procédure, et ce sont eux qui consomment le temps.
Un autre bénéfice, moins attendu : ces personnes deviennent les meilleures alliées du projet, parce qu’elles ont contribué au chiffrage. Un dossier construit avec elles ne se conteste pas de la même façon qu’un dossier construit sur elles.
Un contre-exemple, pour rester honnête
Il arrive que le calcul conclue qu’il ne faut rien faire, et c’est un résultat utile.
J’ai mené cet exercice chez un client convaincu qu’il devait remplacer un outil interne vieillissant. Le chiffrage a donné un coût annuel modeste : le processus concernait deux personnes, quelques minutes par jour, sans erreur significative. En face, le remplacement se comptait en dizaines de milliers d’euros.
La conclusion s’imposait : garder l’outil, et traiter un autre sujet où le coût était trois fois supérieur.
C’est ce qui rend la méthode crédible. Un chiffrage qui conclut systématiquement qu’il faut acheter n’est pas un chiffrage, c’est un argumentaire — et les directions le repèrent immédiatement.
La question qui clôt le débat
Quand un dossier bloque, je pose une dernière question : « si nous ne faisons rien pendant deux ans, où en serons-nous ? »
Le coût actuel se reconduit deux fois. Le volume d’activité a probablement augmenté, donc le coût aussi. La personne qui tient le processus à bout de bras est peut-être partie.
Cette projection est plus persuasive que n’importe quel calcul de rentabilité, parce qu’elle décrit une situation plutôt qu’un ratio. Et parce qu’elle est vraie.