« On voudrait de l'IA » : ce qu'il y a derrière la demande

Depuis deux ans, la phrase revient dans presque tous les premiers rendez-vous : « on voudrait mettre de l’IA ». Elle est rarement suivie d’un besoin précis, et c’est normal — ce n’est pas un besoin, c’est une intention.

Mon travail consiste à savoir laquelle. Parce que derrière cette même phrase, je rencontre trois situations qui n’appellent ni le même projet, ni le même budget, ni parfois le moindre projet.

Demande 1 — un coût de traitement identifié

C’est la meilleure, et la moins fréquente en première intention.

Quelqu’un a mesuré, ou au moins constaté, qu’une tâche répétitive occupe du temps : ressaisir des documents, trier des demandes, répondre aux mêmes questions. La demande porte sur ce coût, pas sur la technologie.

On la reconnaît à un signe simple : la personne peut décrire la tâche minute par minute. Combien de dossiers par jour, par qui, en combien de temps, avec quelles pièces. Quand ces réponses viennent naturellement, le sujet est mûr.

C’est celle qui se cadre normalement. On mesure l’existant, on définit un périmètre, on chiffre. Elle a aussi le mérite d’avoir un critère de succès évident, ce qui protège tout le monde : si le gain n’est pas là, ça se voit.

Demande 2 — un concurrent l’a fait

Beaucoup plus courante, et rarement formulée telle quelle. Elle arrive habillée en projet, avec une fonctionnalité déjà nommée — souvent un assistant conversationnel.

Le signe distinctif : quand je demande qui utilisera la fonctionnalité et pour quoi faire, la réponse devient vague. On parle d’image, de modernité, de « ne pas rater le virage ».

Je ne considère pas cette demande comme illégitime. Le positionnement est un vrai sujet, et une entreprise qui paraît en retard perd des affaires. Mais elle ne se traite pas comme un projet d’automatisation, parce qu’elle n’a pas de critère de succès mesurable — et sans critère, tout livrable finit par décevoir.

Ce que je propose dans ce cas : chercher, dans les activités de l’entreprise, une tâche du type « demande 1 » qui puisse porter le message. On obtient alors une réalisation à montrer et un gain réel. C’est plus long à trouver qu’un assistant posé sur le site, et infiniment plus solide quand un prospect pose des questions.

Demande 3 — une injonction venue d’en haut

La troisième arrive avec une échéance et un budget déjà fixés, souvent sans périmètre. Quelqu’un, plus haut, a annoncé quelque chose. L’interlocuteur en face de moi doit livrer.

C’est la situation la plus délicate, parce que la personne le sait, et qu’elle n’a pas la main. Lui expliquer que le projet est mal posé ne l’aide pas : elle est déjà d’accord.

Ce que je peux faire d’utile, c’est l’aider à transformer la contrainte en quelque chose de défendable : trouver le périmètre le plus petit qui satisfasse l’annonce, et le plus utile possible à l’intérieur de ce périmètre. Et surtout, écrire noir sur blanc ce qui est promis et ce qui ne l’est pas — c’est ce document qui la protégera au premier comité.

Photo : domaine public (CC0).

Les trois questions qui trient

En rendez-vous, trois questions suffisent à savoir dans quelle situation je suis. Je les pose toujours dans cet ordre.

« Qui fait ce travail aujourd’hui, et combien de temps ça lui prend ? » Si la réponse est précise, c’est une demande 1. Si elle est floue, ce n’est pas encore un projet — et ça peut le devenir en une demi-journée d’observation.

« Comment saurons-nous, dans six mois, que ça a marché ? » C’est la question qui départage. Une réponse en chiffres ouvre un cadrage. Une réponse en impressions signale une demande 2, et il vaut mieux le savoir avant de rédiger une proposition.

« Qu’est-ce qui se passe si on ne fait rien ? » Elle paraît brutale, elle est très bien reçue. Elle révèle l’urgence réelle, et donc le budget réel.

Photo : Direct Media — licence CC0.

Le rendez-vous où la demande change

Un phénomène que j’observe assez régulièrement pour le mentionner : la demande formulée au début du rendez-vous n’est presque jamais celle avec laquelle on ressort.

Quelqu’un arrive en voulant un assistant conversationnel. En déroulant les trois questions ci-dessus, on découvre que le vrai coût est ailleurs — dans la ressaisie de commandes reçues par courriel, par exemple. Le projet qui sort du rendez-vous n’a plus rien à voir avec celui qui y est entré, et il est bien meilleur.

C’est pour ça que je ne prépare jamais de proposition avant ce premier échange, même quand le prospect a envoyé un cahier des charges. Le document décrit une solution ; le rendez-vous sert à retrouver le problème.

Photo : Direct Media — licence CC0.

Ce que je refuse de vendre

Deux choses, systématiquement.

Un assistant conversationnel posé sur une base documentaire qui n’existe pas. C’est la demande la plus fréquente et le projet le plus décevant. Si la documentation est éparse, obsolète ou dans la tête des gens, l’assistant répondra mal — et l’échec sera imputé à l’IA alors qu’il vient de la matière. Quand le sujet m’intéresse, je propose d’abord le chantier documentaire. On me répond parfois que ce n’est pas ce qui était demandé. C’est exact.

Un engagement sur un taux de réussite avant d’avoir vu les données. Aucun professionnel honnête ne peut annoncer « 95 % » sur des documents qu’il n’a pas ouverts. Je propose une étape courte, payée, sur un échantillon réel, à l’issue de laquelle on chiffre le vrai projet — ou on s’arrête. Perdre une affaire à ce stade coûte bien moins cher qu’un projet en échec.

Ce que ça change dans la relation

Trier ces trois demandes n’est pas une posture de sélection. C’est ce qui permet de dire non à un projet sans dire non à un client.

Une demande 2 mal traitée produit une fonctionnalité validée par tout le monde et utilisée par personne — et c’est nous qu’on rappelle six mois plus tard, pas pour la faire évoluer, mais pour comprendre pourquoi elle ne sert pas. Autant avoir cette conversation au premier rendez-vous, quand elle ne coûte encore que du temps.